簡短回答： 主管可以先交代離職回顧的用途、閱讀者和可略過的問題，再問具體工作安排及改善建議。把自願回饋與交接分開，不要求對方替同事評分，也不把拒答理解為不合作。
先給選擇，再邀請分享
離職者可能希望保留關係，也可能已沒有精力重述困難。邀請時可說：「這次想了解哪些安排值得改善；你可以只選願意回答的部分，交接另行處理。」提前提供題目、時間及書面選項，讓對方決定是否參與，會談中也可以停止。
Acas 的離職處理指引提到，離職訪談能提供改善招聘及留才的資訊。這是英國機構的管理參考；本文的自願回饋設計屬編輯建議，不據此判定香港僱傭責任，也不保證對方一定坦白。
用工作事件取代人物評價
可以問：「哪項工作最常卡在等待批准？」「新人最需要提早知道甚麼？」「如果只能改善一個交接環節，你會選哪個？」避免追問「誰最難相處」或要求列出有問題的人。對方提到某人時，先確認可觀察事件、工作影響及已嘗試的方法，毋須鼓勵猜測動機。
假設情境：離職同事說協作很累。主管可問是否願意舉一個流程例子；對方只談反覆改稿，就記錄批准入口分散及版本混亂，不能自行寫成他與某位同事不和。日常支援入口可參閱一對一會面如何提出支援需要。
誰會閱讀，應如何說明？
在開始前說清原始筆記由誰保管、哪些內容會整理給管理層，以及是否會直接引用。不要承諾做不到的完全匿名；小團隊即使刪去姓名，事件也可能辨認到人。分享具體案例前，再確認對方可接受的範圍。若出現需正式處理的安全或違規事項，說明適用渠道及資料使用限制，不能以聊天取代程序。
把回饋交回管理改善
結束時重述準備核實的兩三項安排，以及哪些問題暫無法改變，不把改善責任留給離職者。可指定主管檢查交接文件及批准流程，並在內部說明改動原因。涉及付出未被看見，可延伸閱讀如何提出工作貢獻的肯定。
回饋與其他資料不一致時，保留不同版本並找出可查證部分；一次離職回顧不能代表全隊。管理改善的成果應看流程有否變得可用，而非以收到多少批評或對方是否留下來作評分。
