簡短回答： 把高表現員工的交付、救火、教學和支援他人一併盤點，先移走或減少工作，再安排能力分享和替代資源。可靠不代表還有無限容量，培養備援也不能再變成同一人的額外負擔。
人才負擔往往藏在好成果背後
管理者看到任務按時完成，未必看到同事每天解答多少問題、接手多少臨時錯漏。先回顧具體工作期，把原定交付、插單、協調和教學分開，不以工時長短推論投入。英國健康與安全執行局的工作要求標準重視要求與可用工時相配；這是原則參考，不是診斷員工倦怠的方法。
假設情境：某位資深同事總能把事情完成，因此每次緊急工作都交給他。主管可先問：「最近哪些工作是因為其他人沒有權限或經驗才回到你？」這能找到工作配置的卡點，而不是只問對方能否再撐一下。回答需要保留私隱，不要求公開健康背景。
先調整配置，才談分享能力
列出可以停止、延後、交回原負責人和需要增援的工作。若要建立替補，正式給其他成員學習時間，也減少資深同事在教學期間的交付。不能一邊說要分擔，一邊要求他寫完整教材、教所有人，再照常救火。
必要支援可透過一對一會面請求的準備方式說明，但主管也應主動看見反覆的配置模式。若其他人需要訓練，處理的是技能與資源缺口，不要用「只有他做得好」當成永遠不改分工的理由。
不讓分工調整變成對可靠者的懲罰
重新分配後，保留有成長價值的工作與相應認可，避免把所有有趣任務交走，只留下支援雜務。讓本人參與選擇，說清調整為了可持續投入，而非因為一提出負擔就失去機會。支援他人的貢獻亦應被記下，可參閱表達工作貢獻的方法。
之後檢查實際問題是否真的改由新接口接收，還是大家仍私下找原同事補漏。若後者持續，可能是權限、品質標準或管理回應沒有改好。員工能說明容量，管理者才有權決定優先次序；不應把制度配置的責任全部交給最可靠的人自行拒絕。
分工改動後，主管應向合作伙伴說明新的責任接口，避免原同事仍因熟悉而被直接找上。必要時由管理者協助轉交，不能只叫當事人自己更堅定；正式配置改了，外部期待也要跟着改。
