簡短回答： 新主管接手團隊，第一輪聆聽可問工作如何互相依賴、已有甚麼承諾、哪些卡點反覆發生，以及誰的意見尚未進入決策。先理解合作條件，再交代會處理甚麼。
問一件最近發生的合作
假設兩位同事都說「跨部門溝通很差」，卻指向不同問題：一人等不到資料，另一人收到太多臨時改動。新主管可請各自描述最近一次經過：起點、轉交、等待及結果。這能分開流程問題和對動機的猜測，避免把誰說得有說服力當成唯一證據。
英國 HSE 的支援標準包含所需資源和支援入口。本文的聆聽會談問題是編輯建議，不是員工心理評估。新主管可先說明會如何使用資料、哪些內容需要再核對；不要承諾完全保密，卻在團隊會議引用可識別個人的細節。
四類問題畫出接手現況
先問依賴：「要做好這件事，需要誰在甚麼時點提供甚麼？」再問承諾：「有哪些已答應客戶或其他部門的安排？」接着問限制：「你重複處理甚麼補救工作？」最後問遺漏：「誰會承受改動後果，但平常沒有被問到？」這些問題服務於工作安排，不用每位同事都交代私人感受。
可分別聽前線、支援職能與不同班次的經驗，避免只接觸最常發言的人。職級差異可能讓同事不敢直接批評既有做法，提供書面補充或另約時間會較有選擇。但不能因此假設沉默的人一定不滿。主管自己的責任範圍也要先釐清角色與決策權，不應對無法改變的資源分配作過度承諾。
回報你聽到的，也說明尚未知道的
第一輪後整理共同線索，分成已能確認、需要再查及涉及不同意見三類。可說：「幾個角色都提到資料改版後未被通知；我會先核對通知入口。對增加會議是否有幫助，目前看法不同。」不用把所有人的故事公開，仍可讓團隊知道聆聽會轉成甚麼行動。
選一個能處理的小問題，說明負責人和回報時點；較大問題則交代限制及下一個決策入口。其後可用會議決定與責任的整理方法留下改動、負責人與檢視時點，再向受影響同事核對是否減少實際負擔。接手團隊不是一輪訪談便能掌握全部關係，持續容許更正，往往比快速宣布文化診斷更可靠。
個別會談後不要立即把一人的說法帶到另一人面前對質。可先核對具體流程與文件，必要時另約共同討論。對同事提出的個人衝突，要說明自己可以處理的範圍和正式程序；聆聽並不代表答應所有要求，也不代表把管理責任重新交回提出問題的人。
