簡短回答： 合作開始前，把測試、訓練、支援、重做及維護逐項列成工作，再確認受益者和承擔者各能提供甚麼。合作成本應進入資源決定，不能只靠某隊額外吸收。
專案交付以外還有誰的工作
假設情境：新查詢表讓前線接收更快，卻需要後勤每天整理錯誤資料。立項時若只計算建立表格的時間，隱形工作便在上線後才出現。請各隊沿「準備、試行、正式使用、出錯、日後修改」走一次，指出自己會做甚麼，以及哪些工作目前沒有人接。
英國健康與安全執行局的工作要求標準把工作量和可用工時放在一起考慮。這支持看清負擔的原則；本文的合作成本盤點是編輯建議，不提供所有公司的工時估算公式。
用資源圖連起受益與承擔
可把每項工作旁邊列上頻率、所需技能、粗略投入範圍及不做的後果。尚未試行的數量標示估算，別把最好情況寫成承諾。再問受益部門能否提供測試者、指定聯絡人、培訓時段或預算，而非只在會上表示支持。資源分配未必每隊相同，但差異應能解釋。
把「後勤有空便幫忙」改成具體安排，例如受理哪類問題、何時轉交、超出預期時由誰決定增援。涉及多隊取捨，可用跨部門要求衝突的整理方式呈現影響，避免執行者私下向每邊答應。
試行後核對實際成本
先選一小段流程試行，記錄求助、重做及等待的情況，而不只看完成件數。若支援量明顯高於預想，討論縮小範圍、改善輸入品質、調整分工或延後擴展。要求同事再有效率一點，並未回答工作究竟由誰承擔。
檢視時同樣保留不易量化的投入，例如安撫合作伙伴、教新手及澄清誤解；可以記具體事件，不需要為每次善意互助計價。最後把共識寫入有負責人與期限的會議結論。若沒有足夠資源，就明說目前能維持的服務範圍，讓批准人作選擇；不能用合作精神掩蓋長期無人認領的工作。
成本圖也應列出哪一項工作會隨使用人數增加，哪一項只在首次建立時出現。這個差別會影響是否適合擴展：一個試行時尚可由人手補救的步驟，規模增加後可能需要正式工具或增援，不能按首次投入直接推算往後負擔。
