簡短回答： 兩個部門接力時，可把一件工作的進入、等待、處理、退回和完成畫在同一條時間線。等候成本要連着原因看，先分辨資料不齊、核准需要或排隊容量，避免只催某位同事。
等待未必發生在看得見的地方
假設設計部一天完成初稿，營運部一天完成上架，整件工作卻用了兩週。中間可能等資料、等核准或因格式不符反覆退回。把每人實際操作時間相加，未必能理解整體延誤。工作依賴應從頭到尾一起看，不能只用部門內部速度互相比較。
英國政府的經驗地圖指引用地圖呈現跨步驟的依賴與卡點。本文把方法用於內部工作接力，屬編輯建議，不是時間管理評測。觀察前要告知目的和使用範圍，不應偷偷追蹤個人行為，再把流程資料轉成公開排名。
記錄狀態轉換而非每分鐘行蹤
可先選少量具代表性的工作，記下何時收到、資料是否齊、何時可開始、何時退回及理由。等待期間也可能有其他必要工作，不要直接當作某人空閒或怠慢。涉及機密時，只保留辨認流程所需的最少資料，不把客戶內容搬到人人可讀的分析表。
讓兩邊實際操作的人共同看一個例子，確認哪些等待為必要核准，哪些是資訊反覆缺漏。假設多次因缺少同一欄而退回，可先改進交付清單；若核准者只有一人且工作量已滿，則要處理容量或授權，不能要求前線靠更積極追問補回。衝突可參考跨團隊要求的協調方式。
先改一個往返，再看有沒有轉移成本
流程改善可先選一個可控節點，例如在轉交前補齊必要資料，再觀察退回次數與雙方新增負擔。不要為減少等待而取消必要核對，也不要讓上游多做大量工作卻只宣稱下游更快。若資料不完整，先標明限制，不把少量觀察推論為所有專案的固定規律。
決定由誰試行、何時檢視和何時停止，可用把會議結果寫成行動的方式留下來。若等待牽涉預算、正式批准或不同管理線，須找相應決策人，不必讓同事私下互相催逼。看清等候成本，是為了理解接力如何變得順暢，不是找一個人承擔整條流程的問題。
同一流程的不同工作可能有不同等待原因，宜分開看常規和例外，不用一個平均數遮住差異。若只是某段時間人手短缺，也要記錄當時條件。把排隊解釋成流程容量，與把它解釋成同事態度，會導向不同處理方式，需先有資料再作判斷。
