簡短回答： 跨部門合作開始前，可沿成果用途、工作依賴和改動後果找持份者，再區分共同設計、提供意見和接收資訊的人。名單不只看組織圖或職級，也要找到實際執行和使用成果的人。
從一件成果追到使用者
假設公司要改客戶申請流程，參與者不只有專案主管，還包括接收表格的前線、核對資料的後勤、處理例外的同事及真正填表的人。若只找能批准預算的主管，可能忽略改動後每天增加的人工工作。持份者的意義是受到影響或影響交付，不等於每人都有同樣決定權。
英國政府的整體問題地圖指引包括辨認相關組織和角色。本文把這個原則用於公司內部的參與設計，屬編輯建議，不是完整的組織診斷。名單需隨新資訊修正，不能畫完一次便認定沒有人被遺漏。
名單旁邊寫出為何需要他
可為每個角色寫三項：握有甚麼資訊、會受甚麼影響、需要參與哪個決定。負責實際操作的人可共同設計流程；只在少數例外出現的專家可在相關環節諮詢；僅需知道新安排的人則收到清晰更新。這樣可減少所有人從頭參加每場會議，仍保留重要意見。
問現有成員「誰會替我們收拾後續問題」或「哪個班次平常不在會議中」，有助找出未在名單上的人。不可要求一位代表自動替整個群體發言，尤其不同地點、班次或工作條件的經驗可能不一樣。必要時提供簡短訪談、書面回應或測試入口，不以能否到場判斷意見價值。
參與之前說明影響範圍
邀請時說清哪部分仍可改、哪些限制已確定、誰作最後決定和如何回報。若意見不採用，交代原因；不要把已決定的方案包裝成共同設計。出現部門要求衝突，可參考處理跨團隊矛盾要求，讓取捨交回有權責的人，而不是由前線私下承受。
啟動會後留下可查的角色與決定紀錄，可延伸用把會議化成清楚決策。當範圍改動、發現新使用者或新增例外，再檢查誰需要加入。跨部門合作不是邀請人數越多越公平，而是受影響的人有合適機會提供資訊，亦知道意見最後如何被處理。
名單亦應包括沒有權力批准、卻會承擔額外工作的角色。可以直接問他們目前怎樣完成任務，而不是只請主管代為描述。若因時間只能先問少數人，便註明尚未涵蓋的場景，再安排補充，不把方便接觸的對象當成所有人的代表。
